如果选择一种商业模式来代表美国的商业精神，直销无疑是一个最佳选项。任何一个商业模式最终都会指向利润，当悲悯的力量贯穿其中，不可避免地蒙上了一层“商业宗教”的色彩。在唯利论者看来，安利同大多数西方跨国公司一样，用价值观输入换取巨大的商业回报。“类商业宗教”让安利具有了一种非凡的能量，这不仅与财富观有关，还造就了一种商业秩序，并以一种极为纠结的方式影响着人们对安利的判断。要么，它被视为可以摧毁道德底线的“商业邪教”，要么因为其持续的慈善公益行为和良好的企业文化被推崇为“最佳跨国公司”，这两种截然不同的评价，浓缩了人们对直销的复杂情感。
这家在异常微妙的生态环境中成长的跨国公司，洞悉了这个处在转型期的国家的秘密，并为此做出了改变，这一积极消解“商业邪教”负面影响的努力不仅使它的业绩远远超过同行，而且使之迅速跻身于百亿俱乐部。
在谷歌退出中国之后，人们不免产生类似的推论：谷歌因为对价值观的过于坚持而退出中国，安利能在中国扎根是否违背了自己的价值观?其实，从安利的15年简史中，适应与坚守这两个矛盾体贯穿始终，它们的此消彼长为安利在华书写了一部跌宕起伏的商业篇章。
从某种角度看，直销承载的是“美国梦”—只要经过勤奋和努力即可抵达成功的彼岸，这个梦也适用于崛起中的中国。平民致富的神话以及“美国梦”的中国式表达，调动了人们对财富与成功的渴求，也激活了他们心中的功利主义。
在安利身上，有两种截然不同的气质：一种是极度功利性的直销文化，一种是极度严谨的科学家精神。在安利创办之初，作为纽崔莱经销商的老狄维士与老温安洛用自己的故事告诉人们一个典型的“美国梦”是什么样子的，他们并购纽崔莱之后，卡尔·宏邦创办时所追求的科学家精神得以续存并得以发扬光大。在产品上的极度专业主义，在商业上的极度功利主义，大约是揭示为何安利之所以成功的最有力的概括。
为何安利如此热衷直销模式，即使在1998年传销禁令颁布之后，仍旧不将产品交给百货公司和超市销售?
安利中国董事长郑李锦芬的回答是：“当时如果转变营销方式，安利也会在中国发展得很好，但让尽可能多的人通过自己的双手创造财富是安利家族创办人的一个理想。即便在最艰难的时候，我们从未想过退出中国，也没想过要在百货公司和超市里售卖，因为那意味着背弃了对事业伙伴的承诺。”郑李锦芬说，从安利中国第一天成立起，就没有打算放弃这些事业伙伴，这不仅是家族创始人的选择，也是安利的价值观使然。与其说这是商业上的考量，不如说是价值观的坚守，因为其最终指向只有一个：让更多的平民拥有创造财富的机会。
像戴尔、DHC这样的企业更注重通过技术手段降低成本、提高运营效率，以弥补庞大的直销队伍所产生的巨大开销。而安利则恰恰相反，它几乎所有的力量都用在了直销员身上，一切努力都是为了让直销员变得更强大。安利式直销与戴尔式直销的最大不同在于，前者以直销员为导向，后者是以消灭中间商为导向。正因为如此，安利更强调企业文化与价值观的吸引力。
许多人习惯性用“类商业宗教”形容安利直销组织，但事实上，安利对组织内的传教是严令禁止的，“绝不允许在安利组织中传教，发现一例即刻清除出安利”，即便是公司中高层，“也从不谈论自己的信仰”，郑李锦芬说。为何许多人习惯用“类商业宗教”形容安利的直销组织?很大一部分原因在于安利直销员的热情与执著，以及安利直销组织极强的凝聚力和号召力。
与其说因为商业信仰激活了安利直销员的执著与梦想，不如说是因为安利所创造的各种条件调动了他们的创业激情。无论在激励制度、培训体系还是在产品品质上，安利中国都在最大限度地为直销员的事业创造条件。在某种程度上，安利是一个事业孵化器，无论你是贵族还是平民，它都一视同仁地视之为伙伴。这个特定词语在外界听来不免别扭甚至刺耳，但在安利最近15年来的历程里却意义深远，它不仅意味着彼此尊重，也意味着相互扶持与关爱。
安利式直销的吸引力和号召力，不在于输出了多么高明的制度，也不在于它的管理有多么先进，而是它所为事业伙伴所做出的各种努力。安利除了不遗余力地带给伙伴们基本的商业技能与管理思维，还告诉他们应该带着怎样的心态迎接未知的挑战。这些理念经过直销人员的不断传播与扩散，逐渐汇聚成一股规模庞大、力量强大的商业力量。
不过，硬币总会有两面性。直销调动了潜伏在人们心中的发财梦，也让少数利欲熏心的人有机可乘。他们破坏了人际关系的底线，让单纯的商业行为变成恶意的欺骗。这是否可以直接得出直销是蛊惑人心、使人丧失理智的“邪恶”商业模式的结论?
如果商业模式的终极目标指向利润和财富，那么每一个商业模式都会诱发人性的恶之花。将普通人通过自己的努力获得财富和成功的手段一概视为恶之源，显然是不准确的。商业模式说到底只是一个工具，作恶与否关键在于掌握工具的人，偏离道德的轨道，再完美的工具也会产生破坏力。
安利中国也意识到了直销作为工具的强大力量，为了减少直销人员作恶的可能性，它不仅加强了直销员的管理，而且在法律许可的范围内不断修正和完善经营模式。
每个人心目中有一个直销的定义，为何安利式直销饱受争议，而戴尔式、ebay式直销却无人质疑?诺贝尔经济学奖得住罗纳德·科斯认为，只有特定的交易才需要中间人，关键的问题在于交易双方通过中间人而节约的成本，是否超过了雇用中间人的成本。如果将这样的观点套用在戴尔、ebay上，大体是合理的—戴尔、ebay的商品大都以廉价著称。而安利式直销的本意并非为了降低成本，而是让更多的人有创业的机会，人们每购买一瓶安利产品，获得的不仅是该产品的使用价值，而且还有一份创造财富的机会。和以价格作为驱动的戴尔式、ebay式直销相比，安利式直销是以价值作为导向的。它影响的不仅有西装革履的职场人士，更有那些失业的家庭主妇，让他们重新燃起梦想，才是安利式直销的可怕之处。
一个新的商业秩序总是在妥协中前进，直销也不例外。最初直销被当成洪水猛兽，而今它不仅存活了下来，而且还成为一股不可小觑的商业力量。安利在华的15年，也是中国政府探索对大型自发型商业组织管理的15年。
如今，安利中国在原有的直销体系上进行了改良，无论是开设店铺，还是通过代言人广告进行宣传，都是为了迎合本土消费者的心理和习惯。更懂中国的安利迎来了发展史上的黄金时间，灵活应变的中国策略，让它在中国的发展轨迹呈直线上升。2009年安利全球的销售额高达84亿美元，其中安利中国贡献了人民币200亿元的销售额。
“我们不急于将所有的产品都带入中国，在中国做生意，有时慢就是快。”现在的郑李锦芬能更好地掌握安利在中国发展的节奏，显然在妥协与坚持之间，她不仅找到了一套有效应对中国商业环境的话语体系与应对机制，而且寻找到一个最适合中国市场的营销方式。
郑李锦芬：安利为中国而变
相信中国
记者：1992年您积极推动美国安利公司来华投资发展，当初是什么样的原因促使您这样做?
郑李锦芬：其实，游说美国安利总部来中国投资并不是很困难的工作，因为中国市场的潜力是有目共睹的，任何企业都会被这个有着10多亿人口的国家和市场所吸引。
1989年之后，很多外国企业对中国产生了不同的看法，很犹豫。我想让总部了解，中国不会离开改革开放的发展方向，在中国发展安利事业，可能会有一些大的风浪，但是总体的发展一定是乐观的，因为很多外商企业在中国投资都取得了初步的成效。邓小平南巡后，我的信心更足了。
记者：安利中国最困难的时期是什么时候?您当时的心情是怎样的?
郑李锦芬：最难忘的是1998年4月，国务院下达了《传销禁令》，尽管我们在海外的每一个市场都面临困难和挑战，但是从来没有遇到过政府全面禁令的情况，虽然当时我们很惊讶、很无奈，但也很理解中国政府的决定。在海外，直销非常普遍，但在中国却是一个新生事物。当时，许多传销的骗子打着直销的旗号四处招摇撞骗，十分猖獗，如果政府不下禁令全面禁止，用教育或是其他的方法很难保障广大的民众不受欺骗。
《传销禁令》颁布后，我跟公司内部的同事说，我们来中国投资不是一天、两天的事情，我们长期的目标跟中国政府的目标是一致的，中国政府也希望公司健康发展，如果政府认为这种销售方式是超前的，我们就应该顺应政府的政策进行调整。
我们在中国有一个八字箴言—“不慌不乱、不离不弃”，不要慌张，不要自乱阵脚，不要放弃中国市场。因为我们相信，中国政府欢迎外商到中国投资的政策是不会改变的，开放的政策是不会改变的。很高兴的是，3个月后，安利和其他一些公司都被批准使用直销方式销售产品。
记者：据悉，安利中国去年的业绩高达30亿美元，占安利全球所有销售收入的1/3以上。这是否意味着中国的环境比较适合做直销?
郑李锦芬：去年安利全球的销售额是84亿美元，安利中国的业绩为人民币200亿元(约30亿美元)，上缴的税款是人民币42亿元，从开业到现在15年来，安利中国总共上缴的税款是人民币260亿元。
从全球范围看，也许是特别勤奋努力的原因，华人特别适合从事直销行业，例如中国台湾、中国香港以及马来西亚等地的华人直销做得很出色。总体来说，亚洲地区的人民是勤奋的。在欧洲，人们的生活追求和生活方式不一样，通常一个星期只工作4天，休假特别多，很少无薪加班。
记者：既然中国如此重要，那么是否有可能将安利总部搬到中国来?
郑李锦芬：绝对没有可能。美国总部是两家族起家的地方，如果有人这样说，那真是太傲慢、太不负责任了。
坚守与变革
记者：任何营销模式都有其优势和劣势。很多企业通过大规模投放广告，迅速占领市场。为什么安利中国在面临生死抉择的时候，一直没有放弃直销模式?仅仅是为了追逐较高的利润率吗?
郑李锦芬：这和两位创办人的经营理念有直接关系。他们创办安利的时候有两个明确的目标：一是希望能够为消费者提供高质量、有特色的产品;二是希望在销售产品的同时为勤奋努力的人提供就业机会。在创业之初，他们就培养了一批愿意共同努力的事业伙伴，他们承诺，安利成功的一天就是安利直销商成功的一天，如果卖不出去产品就说明直销商没有成功;如果公司成功了，他们就会有好的工作机会和事业机会。
对他们而言，这是非常神圣的承诺，他们是不会抛弃销售队伍的。安利刚来中国的时候采用的也是这种销售方式，很多人放弃了自己的工作，全身心投入做安利的产品。如果放弃直销，将产品放在百货公司进行批发和销售，无疑是放弃了安利赖以生存的根基，是不守信用的表现。大家可能觉得这样做很天真，但我们的确有这样的承诺，希望公司成功的时候，可以为千千万万的人带来事业的机会。
记者：15年来为了适应中国的特殊国情，安利放弃了什么，坚持了什么?
郑李锦芬：有些东西放弃了，有些东西保留了。我们保留了基本的企业文化、经营理念、与直销人员的伙伴关系、为直销人员提供就业机会和赚钱机会。我们坚守这一承诺，直到今天，人们也不会在百货公司和超级市场见到安利的产品。
除此之外，我们改变了很多，例如大量开设店铺和大手笔进行广告宣传，这对于直销公司而言是革命性的转变。这对我们来说是一个极大的挑战，因为这么大的投入还不能带来成功的话，将意味着严重的亏损。
记者：安利中国不仅开设了店铺，而且还聘请代言人打广告、做宣传，这两个举措可以说是开创了直销行业的先河。您是如何说服安利美国总部接受您的建议的?
郑李锦芬：目前我们在全国开设了237家直营店铺，分布在197个城市。以前，我们以为每开一家店铺就会增加很多成本，但事实上，开设店铺之后，安利的直销事业进入到了一个新的阶段。直销一般是靠人的口碑来传播的，大家认为产品和服务不错，就相互介绍使用。但要在一个庞大的市场上快速发展起来，不能仅仅只靠口碑。虽然安利营销人员说的话大部分是准确的，但也有一部分是夸张的，店铺不仅让政府、公众、媒体有了一个了解安利的窗口，而且也给了消费者更多的信赖感。
1998年，人们对安利的认识是非常消极和负面的，从事安利事业被视为一件很没有面子的事。这就需要将我们的声誉扭转过来，最快速的办法就是研究如何在短暂的时间内，用有效的办法将安利准确的信息传播出去。
之所以用大手笔进行广告宣传，包括户外广告、平面广告和电视广告，目的就是要在最短的时间内，迅速地将安利的信息传播出去，可以让政府、媒体和各方面对安利有全面的了解。为了挽回营销队伍以及员工的声誉，我们还发动他们参与爱心公益活动，让外界对我们有一个阳光的认识。
幸运的是，总部一直对中国管理层充满信任。我告诉总部，传统的直销是靠口碑的，但在中国就要改变，总部很尊重我们的决定，只问了我一句话：“需要怎样的帮助，尽管告诉我们，我们会给你最大的支持。”美国总部非常了解每一个国家的分公司要适应当地的文化和国情，不会强行推广美国传统的做法、价值观，它希望我们不要做水土不服的事情，要将中国国情跟安利的实际情况结合起来。这就是安利在全球可以适应不同地区和国家的文化和实际需要，并且取得成功的因素。
管理至上
记者：安利是如何管理30多万人的销售队伍的?有哪些值得推广的经验?
郑李锦芬：目前安利中国在全国活跃的直销人员有16万，经销商有10万，销售部的员工有几万人，总共有30多万来自全国各方面的人士，通过安利得到了获取收入的机会。如此庞大的营销队伍是我们最大的优势，也是我们最大的财富，但我也不能否认部分人的一些不规范行为令整体蒙羞，比如喜欢夸大宣传、搞偶像崇拜等。不过，我们有一整套的管理办法，基本分为四个方面：
首先，要有明确的守则，讲清楚什么可以做、什么不可以做，例如夸大产品和收入是严令禁止的。同时还制订了相应的处罚方案，可能是马上开除，可能是停止工作3个月或者6个月，也可能是扣发多少个月的工资。我们有一套明确的处罚方案。
其次，是教育培训。我们每年都会拿出营业额的1%用于人员培训。我们拥有一个人数高达700人的培训员和讲师队伍，专门为直销人员提供全面的培训服务。除此之外，还有定期的沟通会，直销法规中有哪些需要特别注意的，有哪些新的信息，我们都会跟他们进行沟通。
再次，我们引领他们做志愿者，让他们承担一定的社会责任。现在安利在全国的志愿者队伍为180支，人数大概是5.5万，分布在不同的省、直辖市、自治区。他们在过去的几年里，累计服务时间达到97万个小时，种植了大约100万棵树。
最后，是发挥党员的带头作用。目前安利中国内部有党员280多人，销售队伍中大概有5万名党员，他们隶属各个党组织。为了发挥党员先锋模范的作用，安利中国借助党组织的平台将他们团结起来，让他们参与党组织的学习和党建活动。通过这样的方式能对整个团队起到正面的引导作用。这是我们目前正在尝试的新的管理平台。
记者：在销售人员的管理上，您最担心的事情是什么?
郑李锦芬：直销行业的特点是销售人员比较多，分布比较广，而且他们非常积极、活跃，喜欢开会。在推销的过程中，他们都是以安利的名义在行动，他们的教育、培训、推销等行为代表的是安利的形象。未来，在这些方面我会重点关注。
记者：现在市场上出现了大量的假冒安利产品，安利是如何处理的?
郑李锦芬：一旦出现假冒产品，一方面要勇敢地面对，另一方面也要及时行动，向工商局和有关部门反映情况，积极协助他们打假。
假冒商品在中国不是新的课题，很多的企业都会遇到。如果没有假冒商品，从某种程度上，说明这个品牌没有市场号召力。现在我们的几款产品都有假冒，但相比于其他日用消费品公司而言，我们的问题不算是非常严重，因为我们没有将产品交给批发商运作。我们的所有销售渠道都是直营的。
如果在街边摊档和网上商城上碰到打折的超低价安利产品，你要非常小心。在安利的店铺以及核准的直销商处可以购买到安全的货品。
记者：我们知道安利的两位创始人都信奉新教，两位创始人的信仰是否与安利直销队伍强大的凝聚力有着直接的关系?
郑李锦芬：安利的两位创办人都是虔诚的基督徒，我在安利工作了30年，他们没有游说我加入他们的宗教。因为宗教是他们自己和家人的事情，但是每个人在企业中可以信奉不同的信仰，我们也有不成文的规矩，绝不允许公司的员工或者是营销人员用安利事业的平台传播他们自己的信仰。这是两回事，一定要分清楚，如果混在一起的话就乱套了。
为何安利直销人员有着强大的凝聚力?是因为安利企业文化的吸引力。现在社会的信息透明度很高的，不是说凝聚就可以做得到的，企业文化必须适应人们的价值观。以前不被重视的人，在安利取得了一定的成绩，公司会表扬他们和为他们鼓掌，他们会在积极的氛围中找到努力的方向。同时，安利的直销员也会相互鼓励，为每一次取得的成绩相互鼓励。
如果不是做安利的人，走进安利的会场就会觉得这群人非常狂热，其实这种场景在其他行业也屡见不鲜，例如保险业对销售人员进行集体培训、沟通和交流，也会采用同样的方式。客观地分析，这类会议在将来会成为一种趋势，会变成一个不以为奇的现象。
记者：您是否与安利的创始人信奉同一个宗教?信仰对您的领导风格有着怎样的影响?
郑李锦芬：我从小信奉的是天主教，虽然我很久没有去教堂了，但我认为每个人都应该有一个信仰的平台，宗教的好处是不需要用法律衡量对与错，自己心中有一个道德的评判标准，因此我不反对人们有虔诚的宗教信仰。
谋局未来
记者：今年玫琳凯等公司都增加了经营范围，竞争对手的扩容对安利产生了哪些影响?
郑李锦芬：其他企业的直销牌照，每次批复可能只有两三个省份，因此要陆续批复，但是我们拿到直销牌照的时候已经覆盖了除了西藏、新疆、青海等几个偏远区域的其他所有地区。安利不急于在上述地区获取牌照，是因为当地情况比较复杂。安利在这几个市场采用传统的店铺销售方式，而不是用直销员直接服务顾客的方式。
目前全国有24家公司拿到了直销牌照，我认为这是件好事。水涨船高嘛!我希望直销可以在中国占据很重要的位置，因为企业太少就形成不了气候。我欢迎更多的公司加入竞争，只要被批准经营的公司都遵纪守法，维护好行业的声誉就可以了。
记者：中国的直销市场规模有多大，今年直销市场环境是否比往年更加宽松，是否有更多的企业拿到了直销牌照?
郑李锦芬：我认为全国的直销市场不会多于人民币500亿元。直销行业的人数比较多，如何管理好直销行业，是国家工商总局非常重视的课题，至于是否会进行法律的修订，我暂时没有看到这样的信息，但是我认为不会放松管理。获得直销牌照的公司只有自觉遵守有关的法律法规，让政府放心，才会有更宽松的市场环境。
记者：现在，有不少外资企业对中国的监管环境有所考虑，结合美国企业在华发展的现状和未来，您如何评价中国现时的监管环境?
郑李锦芬：每个企业有不同的遭遇，在不同的发展阶段情况是不同的，很难一言概括所有美国企业在中国发展的情况。
中美关系可以用风风雨雨来形容，但只要中美关系可以维持友好合作，所有在中国经营的美资企业都会有非常好的发展空间。至于是否可以在短期内取得成功，除了要看企业的实力和经营状况、产品和服务如何在市场上竞争外，更要看企业能否深入了解中国国情、深入了解中国文化，赢得中国消费者支持。
记者：对安利在中国的未来发展，您有怎样的预期?
郑李锦芬：中国城镇化人口越来越多，目前达到了6亿人。每年都会有六七百万人进入城市，而且在未来的二三十年间城镇化的速度会越来越快，届时中产阶级将占中国总人口的40%，他们将是消费安利产品的主力人群。因此，我们希望中国有更多的中产阶级能够消费我们的产品。
营养市场增长每年高达7%，保养品市场每年增长9%，化妆品每年也有12%的增长。我们有十几年丰富的市场经验，积累了大批人才，只要继续保持良好的品牌声誉，不断推出新的产品，前景是无限的。现在，我们的健康营养品已占到中国市场份额的14%。
进退之道
记者：作为女性领导者，您自己化解风浪时有哪些办法，遇到危机的时候如何调整心态并且影响身边的人?
郑李锦芬：遇到挑战和困难的时候，无论是男的还是女的都要面对的，没有太大的区别，不会因为女的就会特别容易或特别艰难，男女应该是平等的。
在中国，很多事情是不能预估的，我们在中国是摸着石头过河。用平常心面对每一次挑战，不要将事情搞得太复杂，一步一个脚印来做。我也不会给自己压力，碰到困难和挑战的时候就会冷静地分析。我喜欢做的事情是，除了有自己的立场外，还要将自己放在别人的位置上：如果我是主管部门的官员，我会来看安利企业如何发展，有怎样的趋势，会出现怎样的情况。
尽量地将自己放在别人的位置上想问题，就可以想出一些共赢的局面，而不是不断地抱怨而采取激烈的行动，这样对解决事情是没有帮助的。有的时候需要退一步，这样就会海阔天空。
记者：您在说服总部进入中国的时候有一句话：不进入中国就不叫跨国公司。刚才您又说退一步海阔天空。您看起来似乎是一个既强势又容易妥协的人，您的性格是怎样的?
郑李锦芬：我认为自己的性格是一致的，前后并不矛盾。如果来到中国后不愿意做任何调整，不做任何适应，硬要将美国或者是其他海外市场的做法套在中国市场上，就不会有发展的空间。看上去好像是妥协，但我觉得这是非常英明的决定，我认为能进能退，恰当的时候退一下，未必是一件坏事。当时最重要的就是能够生存下来，争取空间，在此基础上率先发展。来日方长，总有一天中国会跟世界接轨。结果证明我们是对的。
记者：安利的成功离不开您的贡献，大家可以从您身上学到哪些成功之处?
郑李锦芬：成功源自于聘请好的员工。其实安利的成功不是我一个人的功劳，而是整个团队的功劳。我最大的优势就是知道自己的不足，所以就在每个领域找一个比我能干的人，我在中间为他们提供服务，帮助他们协调，让他们完成目标。