业界面对面
斥资超过8亿元购买自己的大楼、先后投入9.6亿元将亚太生产中心升级成供应链核心、拟在上海建立第二个研发中心……玫琳凯的一系列举动，无不显示着其扎根中国市场的决心，尤其是近两年来，玫琳凯的本土化策略陡然加速。
“中国的市场竞争格局正在发生着激烈的变革，在这样的竞争局势中，外资企业固有的 总部策略、本土执行 的运作机制已经无法适应。”8月10日，玫琳凯大中国区总裁麦予甫在上海玫琳凯大厦接受了南方日报记者的专访。这位自1997年就任的掌舵者说，面对中国消费市场的改变，玫琳凯也在转变。
进军保健品领域
在获牌直销企业中，保健食品、化妆品两项与美丽消费直接相关的品类占据主导地位。而一直以来，玫琳凯专注于化妆品领域，玫琳凯品牌系列产品在中国化妆品品牌市场份额排名中连续多年名列前茅。
随着大健康产业的蓬勃发展及《“健康中国2030”规划纲要》等一系列政策的发布，“健康”消费成为主流消费趋势。这让玫琳凯看到了进军大健康产业的机会，在亚太生产中心成立了全球首个营养品研发和生产基地，并于今年初全方位进军保健品市场，推出首款“蓝帽子”产品“怡日健粉妍片”。
今年6月，玫琳凯将原本的公司注册名“玫琳凯（中国）化妆品有限公司”改为“玫琳凯（中国）有限公司”，去掉了“化妆品”三个字。麦予甫解释说，“这是一种态度，也是对外界的宣告：玫琳凯不只是一家化妆品公司，而是一家健康公司。”
在谈到进军保健品领域的原因时，麦予甫表示，“是为了满足消费者的需求，这一点是所有因素中最重要的。”在接受记者采访中，他多次强调，“玫琳凯进入保健品领域，不是要推销保健品，而是要让大家活得更健康。”
“我们的目标消费群体是女性，公司进入健康领域会从女性需求开始。”麦予甫表示，大量女性客户通常都会以家庭为单位进行消费，所以玫琳凯的发展方向将从女性客户需求开始，慢慢关注到家庭需求。
据麦予甫透露，今年初推出的保健品虽然是个新品牌，但表现不俗，已经占到公司销售额的20%。“这对一个新品牌来说，业绩算十分不错的。”对于旗下保健品未来的市场前景，麦予甫十分看好，“未来的玫琳凯，保健品和化妆品两大业务将平分秋色，保健品甚至会更胜一筹，当然这需要时间。”
本土化不断加速
玫琳凯自1995年进入中国市场，至今已20多年。如今，中国市场的销售额已经超越了美国本土，成为玫琳凯全球最大市场。从总量上说，大中国区是增长最快的区域。
“玫琳凯刚进入中国市场的时候，基本都由美国总公司做决策来整体推行。”麦予甫告诉记者，当时中国市场的产品、包装、配方都统一出自美国总公司。此后，随着中国消费者需求的不断提高，开始有所调整，但还是在一个全球策略在本土执行的状态。
“但在日趋激烈的市场竞争下，外资企业固有的 总部策略、本土执行 的运作机制无法适应中国市场，决策管理机制必须顺势而变。”麦予甫意识到，必须改变思维，以更敏锐的触觉、更快速的反应，实现更有效的本土化发展。此后，在产品研发和市场开拓等方面，玫琳凯在中国市场实施了一系列本土化策略，并斥资超过8亿元打造全新行政管理中心，在杭州设立美国本土以外唯一一家海外生产中心，先后投入9.6亿元将亚太生产中心升级成集研发、生产、分销为一体的供应链核心……
在麦予甫看来，人才的本土化，是最根本、最深刻的本土化。“刚开始的时候，管理层基本上都是总部派来的。到2000年以后，很多管理层就已经本土化了，再到下一个阶段，我们将制定自己的用人策略。”麦予甫说。
玫琳凯在中国市场不断本土化的同时，也在思考怎样将中国的优势融入玫琳凯全球市场中。据麦予甫介绍，玫琳凯在中国建立了非常强大的IT团队，其中有大约50名IT员工是服务亚太区甚至于全球的，因此有很多在中国培育出的技术已经用到了玫琳凯在全球的其他市场。
提升个性化服务
自1998年获批以“店铺销售+雇佣推销员”方式经营以来，玫琳凯中国形成了一支完全由女性组成的直销队伍。近年来，随着“互联网+”的不断发展，在直销模式的基础上，玫琳凯也在结合互联网提升服务。
“作为一家直销企业，随着市场不断变化，我们要挖掘自己的竞争优势，那就是提供个性化服务。”麦予甫表示，玫琳凯在线上推出了花氧服务平台和一款关于美丽健康的手机客户端，其主要功能是为用户提供定制化的瘦身、肤质提升计划。
和其他直销企业开启电商业务不同，花氧只是一个服务平台，而非销售平台。对此，麦予甫表示，玫琳凯最大的优势之一是人，玫琳凯永远不会跳过销售人员把产品卖给消费者。
在麦予甫看来，互联网平台是一个很好的工具，但与顾客建立互信关系、全方位的服务，这些本质上需要人去完成，网络无法代替。“直销这种模式让我们与销售队伍距离很近，她们与消费者的距离很近，所以，我们可以更直观、迅速地了解消费者需求，做出更具针对性的定制化服务和产品。”麦予甫强调。
来源：南方日报 （责编：liuxinyue）