导 语：如果说在中国直销市场，安利是一骑绝尘，长期领先的老大，康宝莱是步步为营，持续稳健的低调派；那么如新就是青春时尚，创意无穷却有些不谙世故的不羁少年；每每风头正劲时，旁人的喝彩声还未落地，他却总免不了摔几个跟头，让人为之惋惜不已。个中教训值得行业所有企业重视并引以为戒。
一路狂奔的如新突遭滑铁卢
与同为美商直企的安利和康宝莱比，如新中国多了些坎坷和曲折。最为人所知的就是2014年元月人民日报引发的舆情风暴，这场风爆不仅让如新股票迅速跌掉40%，更让如新上上下下原本在下一个五年力争全球业绩突破50亿美元的目标变得似乎遥不可及了。
如新虽然在中国大陆这十几年取得了亮眼的成绩，但失误也不断，并为之付出了惨痛代价。2015年如新中国市场业绩不足40亿人民币，排名退出行业前10名。
目前进入中国的美国几大直销企业，基本都是超过30年以上的老牌直销企业，它们的共同特点是业务横跨美国本土以外的几十个国家，在美国本土的业绩都只是它们全球业绩的小部分。以如新为例，有资料显示如新89%的业绩来自美国本土以外，大中华地区的市场更是占了如新超过1/3的份额。
滴滴与优步中国合并后，有专业人士称，全球互联网市场只有“中国市场”和“美国市场”两个市场。而跨国直企和本土直企在中国直销市场的强劲表现，则表明全球直销市场也只有两个市场：一个是“中国市场”，一个是“除中国以外的其他市场”。而中国市场通常会占据到一家跨国公司的1/3至1/2的份额。从这个角度看，中国市场的重要性怎么言之都不为过，中国市场的表现直接决定了跨国公司的全球表现。国外有个直销势头强势排行榜，高踞榜首的前量家公司婕斯和wv都还没正式进入大陆，但它们仅以地下运作的方式潜入大陆所取得的业绩就轻松占据了各自公司全球业绩的最大份额。
从这个角度看，如新的全球市场的命脉就在中国大陆，其他地区业绩的好坏影响有限。
如新好似一架性能优越的豪华跑车，但其最初的设计思路都是基于美国的交通和道路情况。引入中国后，虽根据中国市场情况做了大量调整，但是整体的安全阀设计依然有先天缺陷，再加上司机对中国道路情况不熟悉，对中国大陆复杂多变尤其是偶尔的恶劣气候条件缺乏心理准备，一旦开足马力狂奔时，各种意外状况的出现就容易导致这架跑车迷路、死火甚至翻车。
虽然如新深耕中国市场已经十三年了，如新大中华区总部的规模也超过了美国本部，甚至如新通过媒体有意无意将如新中国描述成一家在中国二次创业的美国公司。如新也加大了对中国草本类产品如虫草绿茶的开发，但骨子里仍是家美国文化根深蒂固的外资企业，离融入中国国情仍然有相当的距离。这些差距主要体现在：
缺乏对中国社会复杂多变的特性的深刻认识
如新在进入中国直销市场的这些跨国企业中其实是非常中规中矩的，也可以说是个乖孩子。我们看报道说如新是2003年正式进入中国市场的，而事实上如新早在1991年就在香港成立了分公司。2003年进入中国市场后，由于当时直销管理条例并未出台，如新认真地按照“店铺+雇佣推销”的官方要求，在中国投资了一批店铺，并和当时的经销商签订了用工合同；这些举措导致如新的费用高居不下。而同期转型的几家外资，则换汤不换药地暗地实施直销人网的那套有效的营销模式。所以如新2003至2006拿牌前都做得很辛苦，而循规蹈矩的另一面则反映出如新多年来都吃不透大陆的国情。
如新进军大陆无疑是看到了中国社会和市场的潜力与积极面，但显然对中国社会的各类潜规则和陋习认识不足，而如何应对后者也是所有跨国直销企业在华绕不开的门槛。
高管团队缺乏有政府或媒介资源背景的专业人士
作为一个服务了23年的老如新人，前大中华区总裁范家辉可谓功勋卓越。尤其在如新中国内外交困时走马上任后，仅用了2年时间就把毫无起色的中国市场带上了一条高速路，期后的4年期间业绩增长了7倍。2014年的舆情风暴重创如新，也让范家辉在如新的传奇戛然终止。在笔者看来，范家辉的去职只是如新在应对中国环境不适的一个缩影。
范家辉的短板并非个人能力与见识不足，而是整个如新董事会及高管层的基因缺陷：一家将未来寄托在中国市场的美商公司，并未在如何彻底融入复杂多变的中国社会下足功夫，无论是与政府还是媒介相处，如新的表现始终差那么一层火候。
过分依赖海外背景的高管，忽视对本土高阶人才的培养和搜猎
换帅也许是如新被动的选择。但如新不缺所谓的海外背景的高管，如新缺的是既懂管理又深谙国情的本土高级人才。这次接替范家辉的是来自台湾的姜惠琳，这也许是如新目前能找到的最合适的人选，但姜惠琳很难弥补范家辉时期的短板。环视中国大陆各行业，港台背景的职业经理人早已被边缘化，尤其是直销这种在中国仍处于灰色阶段的行业，长期生活和工作在大陆以外地区的高管，骨子里是难以准确捕捉中国大陆复杂多变和微妙的各类关系。最新例证便是如新的首位青春大使，确切地说是如新的首位代言人的人选：如新圈定了宁泽涛，自以为先声夺人，但不久传出宁因私接广告有可能落选奥运的传闻，形象大打折扣；而后宁虽最终参加奥运，但在奖牌上一无所获。令如新的青春大使推广计划面临尴尬局面。宁泽涛事件看似偶然，但内因其实与如新遭遇舆情风暴同出一辙：如新尚未真正读懂中国大陆市场。
如新是家定位独特前瞻，品牌形象鲜明，营销模式创意十足的跨国直销企业，但也因海派基因过于强大而无法充分融入中国复杂而多变的社会，这使得它在处理政府与媒介关系时总有些隔靴搔痒和力不从心的感觉。而如果这点得不到根本改善，如新未来的路依旧是磕绊不断，起伏不定的。
如新对手来自美商公司，安利是所有直销公司都饶不开的巨头。而目前国内对如新构成竞争威胁的主要是康宝莱。如新和康宝莱两家公司成立的时间和进入中国大陆的时间都差不多，都是美国上市公司，同样遭遇了被资本市场做空的烦恼。但是康宝莱很幸运，它在大陆的掌门人李延亮是大陆本土培养起来的。当时康宝莱在美国资本市场遭遇的麻烦比如新大得多，但多亏有李延亮，康宝莱竟然没有让香橼这种做空机构在中国大陆抓到所谓涉传的把柄。而康宝莱在华业务的表现虽然远不如如新那么高调，但却真正做到了的稳健和持续发展，有图为证：
康宝莱在2012、2013那两年的业绩是落后如新的，尤其是2013年，几乎只有如新的一半。然而2014年后，康宝莱迅速超过了如新，至2015年两者的业绩倒过来了，如新几乎只有康宝莱的一半了。
但是，康宝莱的营养与体重管理产品定位，决定了康宝莱并非如新的最大竞争对手。
如新将来的最大竞争对手，是直销行业最大的黑马婕斯。婕斯也以基因抗衰老定位杀入直销行业，并且仅用6年时间实现年度销售破10亿美元，是一匹不折不扣的大黑马。如新如果对这匹黑马不保持足够的重视，后面还会有足够的苦头吃。
“做慢了等死，做快了找死。”用这句话来形容直销企业的发展尤其贴切。
如果将如新比作一架跑车，如新的引擎动力无疑是强劲的，但刹车、防撞击和安全袋系统与引擎动力性能不配套，也缺少备胎，或者说备胎质量不过硬。而公司高层对上市公司与直销双重身份在中国市场的的高危性认识不足，这就好比跑车的GPS导航系统有缺陷，驾驶这架跑车的驾驶员对路况并非完全熟悉，尤其对沿途有可能遭遇的恶劣天气和各种人为干扰因素缺乏应变措施。
这样的情况下，速度越快，出状况的几率也越大。而这方面显然不是如新一家才面临的问题。
当前直销企业面临各种挑战和问题，其中最大的挑战之一在于如何应对执法部门的监管以及媒体的舆情公关。这是所有直销企业头疼的问题，虽然各家公司对执法部门的监管都极度重视并且主动配合，但对媒体的监管尤其是负面报道的杀伤力，虽有痛感但却应对无方，要么私下抱怨，要么视而不见，完全不以理会。尤其是自媒体时代，随着微信公众号、朋友圈，微信群、微博等社交网络的泛滥，各种针对直销企业的负面消息层出不穷，然而这一切尚未引起足够多的直销企业的重视。相关的媒介部门的主管毫无对新媒体的认知，决策上循规蹈矩，固执刻板，缺乏危机意识和应对手段。笔者相信，未来更多的直销企业遭遇的危机，并非是战略、产品或人才的失误，而是外事公关糟糕和对自媒体为代表的新媒体认识不足而导致的失误，而这方面的失误对企业来说有可能是灭顶之灾。