“听说雅芳最近又换老板了。”北京南城一家开了16年的雅芳(AVON)专卖店店主刘芳(化名)不咸不淡地说。换成谁了她并不关心，“反正都是捞完钱就走。”
确实，在2015年11月，雅芳大中华区总裁兼总经理叶靖慧已经调离，接替者未明。
叶靖慧原为台湾雅芳总经理，自2014年4月30日起正式升任大中华区总裁兼总经理，任职不足两年即离开该岗位。叶靖慧曾提出要在中国市场开辟商场渠道，但雅芳专柜并未出现在主流商场中。
雅芳中国新闻发言人在给界面新闻记者回复的邮件中表示，雅芳中国计划在近期任命一位常任总经理。雅芳中国目前代总经理由雅芳亚太区财务规划与分析总监阳承德兼任。
对“雅芳即将退出中国市场”的传言，雅芳新闻发言人回应称：“雅芳目前各项工作进展情况良好，我们有信心雅芳的全球发展战略将助力公司获得持续增长。25年以来，中国一直都是雅芳的重要市场，我们的用户忠诚度很高，他们了解并信任雅芳的品牌、完善的专卖店网络和领先的产品。”
提及忠诚度，刘芳却笑了。“我的顾客是忠诚度很高，但问题是这批忠诚度很高的顾客已经老去，年近40岁甚至更老。年轻顾客来买东西我都得费半天劲给解释。”刘芳说，她的店里90%以上都是熟客，因为小店在这里开了16年，周边社区也未曾经历大的拆迁，老顾客都住在附近，买产品时顺便做做美容。
但吸引不了更多新生代顾客，小店日趋清冷。尽管门店租金上涨的速度并没有像商业区那么疯狂，每个月低迷的销售仍然让刘芳感觉吃力。“雅芳产品拿货价是7折，很多老顾客都是7折买走，几乎不赚钱，唯一能赚到的就是拿货时的奖金，”刘芳说，她每个月至少拿2万元货，奖金10个点左右，而且以产品形式抵充。
为了增加收入，刘芳偷卖一些雅芳以外的产品。在店内靠里的一些货架上，摆放着安利、欧瑞莲等其他直销品牌产品，因为“这些产品利润空间大，有的产品进价甚至3-4折，很多顾客信任我，也会逐步尝试这些产品”。
其实这已经违反了雅芳专卖店的规定。但整个北京雅芳专卖店仅剩下不到10家，刘芳认为“上面(雅芳北京公司)”已经管不了了，而且暗地里默许自己这种“创收”方式。如果有“上面的人”来巡店，会有人先打电话通知自己“把不该摆的东西收拾收拾，别太过分就行”。
刘芳的雅芳专卖店位于南城一个僻静的老旧街道，沿街遍布成都小吃、沙县小吃、电动车维修店等污着油烟和灰尘的店面，空气中也混杂着牛羊肉、辣椒以及味精的味道。推开带有铃铛的玻璃门，不到15平方米的小店内设6个靠墙柜，雅芳的各类系列的护肤品和彩妆都可以在这里找到。店铺中间一个小柜台，用于跟面对面顾客交流，再往里还有一个小通道，里面设有3张美容床铺。
刘芳是老板兼导购员，每天停留在店内的时间超过10小时，但有时一整天到访的顾客不足10人。
经历过雅芳在中国市场的好时光，刘芳因而更唏嘘于雅芳的由盛及衰。
1990年，身为全球最大直销企业的雅芳，投资2795万美元与广州美晨股份有限公司合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”，正式入驻中国市场。彼时，雅芳沿用其在全球的营销方式——招聘女性直销人员推销产品，并对她们进行培训。在高档化妆品匮乏的1990年代初期，雅芳凭借直销模式迅速占领中国市场，“雅芳小姐”也令很多女性艳羡。到1997年，雅芳招聘的直销人员高峰期达到35万，雅芳中国的营业收入超过了10亿元。
1998年，中国政府出台《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，采取“一刀切”的办法。直销行为被宣布“非法”，遭全面禁止。为求活路，安利、雅芳等直销企业转向店铺。完全没有零售经验的雅芳，暂停所有直销营运而采用批发、零售的方式销售，开始了在中国的第一次艰难转型。
在直销研究专家、中国直销产业发展报告编委会副主任龙赞看来，雅芳本来可以做得更好，在1990年中国消费者对于护肤品、彩妆等都处于启蒙阶段。雅芳小姐姣好的妆容、优雅的礼仪等给雅芳在中国市场开了一个完美的开端，但雅芳希望寻求中国政策的庇护，为了获得政府信任，用了八年的时间去获得牌照——这期间的牺牲就是雅芳1998年-2006年期间转型专卖店模式。在这期间，雅芳并不是完全意义上的专卖店，而是以店铺的形式加上直销的内核进行运转。
1999年，雅芳开店的街头广告随处可见，只要一万元押金就能开出一家专卖店。刚从一家专业美容培训机构离职的刘芳看准时机，凑钱开了一家专卖店。刘芳的小店，刚开始需要靠距离其1公里处的另一个稍大的门店扶持，刘芳说自己开店的原因也多半出于那家店对自己的承诺，对方想把自己发展成其分店，其实就是直销体系中的下线。每个月的进货量都从大店走，给大店增加了业绩，在高峰期有的大店的进货能力能辐射4-5个这样的小店。
大店为了走量，疯狂地发展小店。“50米一个专卖店，太可怕了！”不到半年时间，刘芳的小店周边已经有4家雅芳专卖店，竞争惨烈，有一个店主因跟刘芳的店铺仅相隔一条马路而被抢顾客至今都不跟刘芳来往。
但刘芳很快找到了自己的生存模式，从上线的大店进货走的是7折的价格，刘芳每个月只需从大店拿最低进货量，其余产品从其认识的另一个上线处拿，因为对方可以给到刘芳6.5的折扣。
只要有钱就能开店，人人都能开店，北京雅芳公司的管理者并没有为开店者规划选址、加强店铺管理。这种满大街都是雅芳门店的状况并没有持续多久，她记不清北京一共开了多少家，只记得2000年的时候，整个北京的雅芳专门店就关掉了500家，刘芳除了找个拿货价更低的上线外，更关键的是她每个月“押对货”能维持住她的店。
根据雅芳的销售策略，进货选品以及各品类的数量由店主自己选择，同时每个月都有促销款，例如一个150元的面霜，在促销月可能只有70元，很多店主基于价格走量，就会押宝这款面霜，但如果销量不好就会造成积压。刘芳说自己开始很小心，宁愿断货也不敢押货，后来逐渐了解顾客需求时，也开始大胆押货，一直到现在，刘芳对于自己的判断仍然比较自信，她押错的次数很少，这也是支撑她到现在的主要原因。
“雅芳在1998-2006这一段本应是黄金发展阶段却并没有大量机会去做直销企业应做的人员网络模式，同时欠缺在专卖店方面的管理，” 龙赞告诉界面新闻记者，以拿店铺所在的位置为例，很多菜市场旁边也开着很多雅芳专卖店，拉低了其高端化妆品形象。店铺管理则更多依赖于专卖店店主本身的水平，雅芳自己并不能将其管理的各项标准执行下去。
雅芳的门店在经历了前期疯狂开店阶段后，逐渐步入理性。公开资料显示，至2003年，雅芳在国内零售门店数量的顶峰时期，突破了1万家，此时雅芳中国的销售额也达到了24亿元。
这1万家店遍布全国各级城市，在山西南部的小县城里，雅芳也成了很多女性的护肤品启蒙者，来自农村的李红梅就是那个时候接触到雅芳的。至今不做雅芳已经三年的李红梅，仍然能准确地说出雅芳六大系列的热销产品，还能给界面新闻记者讲述雅芳创始人的故事。
李红梅在2003年到这个县城的雅芳专卖店做了导购员之后，跟雅芳的交道一打就是十年，从专卖店导购员起步，以直销方式发展会员，用两年的功夫，李红梅已经当选过一次雅芳小姐——销量超过15万元，纯收入一年4-5万元，当时这个县城一个普通中学教师的年收入还不足2.5万元。而且还享受公司的各种以培训、开会名义顺带旅游的福利，从一个农村妇女变身为可以坐飞机、住酒店，出入上海、北京、丽江等地的时尚女郎，李红梅的变化让其身边很多人做了会员或者直销员。
2006年，雅芳第一个拿到了中国的直销牌照，又重拾直销渠道，采取“直销加店铺”的模式。拿到牌照的雅芳大力加大直销员模式的投入，2008年，雅芳直销员队伍有60万人，全国店铺近6000家。2009年，李红梅已经不满足于仅作直销员的收入了，决定自己开店，用更大的销量赢得更多返点。为了避免跟县城的门店竞争，李红梅把店面开在县城最繁华的镇上，把自己做直销员时发展的会员直接变成直销员，“68元办会员直接送100多元的大礼包，变成直销员直接7折拿货，谁不愿意才傻呢。”李红梅的一个会员王明美就这样由会员变成直销员的。
王明美告诉界面新闻记者，自己从2004年开始用雅芳产品，都是从李红梅那里买，还有积分，年底会根据积分返还礼品。因家里好几个姐妹都是跟着她用雅芳，到2007年索性直接转成直销员。李红梅一度发展了400多个直销员。
跟位于北京的刘芳相比，400多个直销员算不得厉害。刘芳的店在同一时期一个月就能发展上百名直销员。在刘芳的记忆中，2008年前后是雅芳中国发展的巅峰期。“2006年突然开会告诉我们要发展直销员啦，对比之后我发现，反正都是7折给货，直销的量大，还省事。后来直销员有了奖励，大家都很积极。”
北京雅芳的政策是，发展一个直销员奖励专卖店5元。刘芳每个月大部分精力都放在发展直销员上面，有时候一个月能找上百个直销员。她说自己“一度都不想卖货了，就想找直销员，整名字去。”因为提供自己发展的直销员需要身份证，和其他店主一样，刘芳从网上买了很多身份证，店主进货同样的折扣没有赠品，用直销员的名字进货，300元的产品送10袋试用装，还有奖励。“有便宜哪能不占，送的试用装一人可以分5袋。”基本上到店的顾客都被她发展成了直销员。
但“直销就是太乱，根本管不了”。刘芳很明显能感觉到生意不好是在2011年，那时她辞掉了店内3名员工，一人身兼店员、店长、美容师数职。2012年雅芳调了一次价，拿货价改成了7.5折，后果就是“之前的老顾客流失了，新顾客又不来，一折腾就损一批人”。
直销与门店陷入了对客户、资源的争夺，这造成了雅芳价格体系的混乱。
龙赞认为，从直销行业特有的规律看，直销属于情感营销，同时又有一套完善的价格体系，例如安利、如新等直销企业有比较严格的价格体系，在不同级别的直销员处拿货的价格不同，这个体系森严，管理方便。雅芳两次转型完全悖离了这样的规律，反而落得“邯郸学步”——别人的没学会，自己的走不通。
远在乡镇的李红梅也觉得越来越做不下去了。她告诉界面新闻记者，专卖店每个月至少进货7000元，而且每个月有各种促销，有时候自己会进一点促销力度比较大的产品，但实际上会押错货，造成积压。再加上很多直销员可以在专卖店退换货，有些直销员不好卖就要求退货，货品二次积压，到了2012年这种情况越来越多，很多直销员逐步退出了雅芳专卖店。李红梅也放弃了雅芳，转型做化妆品集合店。
至今，李红梅仍对雅芳产品品质深信不疑。“雅芳的产品线非常好，从十几块的到300块的都有，让各收入阶层的消费者都能找到适合自己的产品。”在李红梅眼里，雅芳模式一直变来变去是迫于政府的压力，政府是雅芳失败的最根本原因，“政府不高兴了，雅芳就得改变。这种半直销半专卖店的模式让雅芳走向了失败。”
2008年，是雅芳中国极为痛苦的转折点。这一年，雅芳被曝出“贿赂门”。此后，雅芳中国区就一直不太平——业绩下滑严重、人事持续动荡。
2008年，雅芳集团对外公告，因雅芳中国涉嫌商业贿赂，已对其展开内部调查。当时熟悉中国市场的大中华区总裁高寿康因此离职，雅芳中国经历了来自南拉丁美洲总经理的奥多内兹、来自加拿大的雅芳总裁林展宏、来自台湾雅芳总经理的叶靖慧三任领导者。2015年11月叶靖慧又回到台湾，雅芳中国总经理一职仍处于空缺状态。
基本上每一位新上任者都在调整在华策略，使雅芳中国在零售专卖店和直销之间摇摆不定。雅芳中国的业绩年年下滑，2011年至2014年，雅芳(中国)的销售额依次为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元。可对比的是，2014年，直销行业的安利中国和完美中国分别是287亿元和225亿元。
尤其是2013年雅芳再次从直销转为专卖店时，策略的频繁失误和反复已经使雅芳积重难返。龙赞告诉界面新闻记者，2013年直销转型，是雅芳发展史上又一败笔，转型意味着雅芳放弃店铺，没有平衡专卖店和直销员之间的利益，以及管理层和专卖店之间的关系，转型不仅伤害了大量的专卖店人员，反过来又影响了直销人员对店铺的信任。
虽然屡次否认退出中国市场的传闻，雅芳中国市场已经萎缩，刘芳的店铺仍然冷清，她说自己“还想继续做下去，但只能走一步看一步”。
除了中国业务不断萎缩，雅芳在全球也只能卖业务以自救。
12月18日，雅芳与私募股权投资公司博龙资产管理公司(Cerberus Capital Management LP)已经确定达成价值6.05亿美元的协议，包括Cerberus将以1.7亿美元的价格购入雅芳北美业务80.1%的股权，以及Cerberus斥4.35亿美元购入雅芳的优先股，用以获得雅芳17%的股权。截至12月17日收盘，雅芳市值为18亿美元。而2004年市值峰值是240亿美元。
出售北美业务被称为改善雅芳的资产负债状况，截至今年9月，雅芳负债超过20亿美元，业绩也并无明显好转。雅芳2015年第三季度财报显示，当季业绩从上年同期的净盈利9200万美元转为净亏损6.97亿美元，营收同比下降22%，至16.669亿美元。
这延续了雅芳已经超过3年连续亏损的状态，期间也不断有收购传闻出现，但并无人整体接盘。
早在2010年雅芳就开始用裁员、业务调整等各种手段自救，期间也更换过CEO，但效果甚微。
2010年，雅芳公司以9000万美元的价格将其在日本雅芳公司中的主要股份出售给TPG投资公司。
2012年，法国香水巨头科蒂(Coty)集团曾向当时深陷受贿丑闻的雅芳提交了价值100多亿美元的收购要约，但被雅芳拒绝，并坚持从自身谋求改革。并在当年4月换了CEO，来自强生的谢琳·麦考伊(Sheri McCoy)被寄予厚望，并开始了一系列裁员改革，主要表现为退出部分海外市场和裁员。
2012年12月，雅芳裁员1500人，退出韩国和越南市场；2013年4月和12月，雅芳先后裁员400和650人，撤出爱尔兰，同时关闭欧洲、中东和非洲的部分业务。
但谢琳·麦考伊并没有将雅芳带出低谷。2014财年雅芳收入88.51亿美元，比2013财年99.55亿美元减少11%，净亏损从100万美元增加至3.85亿美元。截至2014年底，雅芳营业产生现金流有3.60亿美元，较2013年底减少了1.80亿美元，净债务增加2800万美元至16亿美元。
2015年7月，雅芳把旗下的英国天然护肤品牌LizEarle以约2.09亿美元的价格卖给了沃尔格林博兹联合公司(Walgreens Boots Alliance)，后者是由英国医药及保健美容集团Alliance Boots和美国最大药房连锁集团Walgreens今年初合并而成。雅芳表示，这笔全现金交易的收益将用于赎回2016年3月到期的2.5亿美元票据。
也许，129岁的雅芳真的老了；也许，没有公司能够永生。
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