大家一听到安利可能会想起“传销”，但安利现在已经转变为正宗的直销模式，其直销团队的战斗力非常强大，而且也建立了一定数量的线下直营专卖店，而且线下社交的利用非常充分。O2O并不一定就是线上到线下，那么安利的O2O模式会不会对你有所借鉴呢？
且看本期讨论：安利的O2O模式。
王海涛
好的，时间差不多了，皓总的分享可以开始了，今晚是安利的o2o分享，欢迎大家。
@皓然 可以先介绍下安利的o2o项目么？大家印象中更多的将安利和直销相联系。
皓然
我姓张，大家可以直接叫我“皓然”；把安利，定位成一家“成功的O2O企业”，是我根据自己的理论推导出来的看法；
首先，安利目前拥有完善的线下运营体系；包括电商网站、手机APP管理软件、独立的营销人员培训与管理网站；同时，通过微博公众账号与微信公众账号与营销人员、消费者保持着畅通的连接；
其次，安利线下门店体系：安利在中国设立了290家直营店铺——初步完成了线下展示、服务体系的建立；同时，位于深圳的大型体验中心正在建设当中；未来，此模式店面将成为安利在中国的线下服务体系的模版；
第三，活跃营销人员数量超过三十万；目前经营区域已遍布全国31个省区，中国直销业报告显示，安利（中国）2011年业绩为267亿元，同比增长21%。远超排名第二的雅芳12亿元和排名第三的如新10亿元收入。；
从这些数据来看，安利具备了一个成熟、成功的O2O企业的所有特征要要求；
GOGO。
也许安利的模式，到最后是经过时间品牌，产品营销模式，加固、分化了020，我也说的不是很清楚。
皓然
差不多；后面我会详细分析。
们以安利为例，分析“一个成熟的O2O营销体系”所具备的“理念特征”——毕竟，硬件体系搭建相对来讲是比较简单的；
我们认为，O2O体系不是能够“凭空建立起来的”，更不是由一家已经成熟的，在消费者心目中有固化的形象定位的品牌商经过转型而来的；
这里面，我要强调一个“基因”的理论；任何一家企业，尤其是已经运作相当长的时间，有了一个成熟体系的品牌企业，都是拥有其独特的基因的；比如京东、阿里、腾讯、百度，互相进入其他公司熟悉的领域，成功的案例都很少；而O2O领域，也是需要独特的基因的；一个成熟、成功的O2O企业，可以新建、延续发展出来，却很难通过“转型”而来——转基因，还是很难的；
首先是“体系驱动源”设计；我们认为，一套完整的O2O运营体系，会由四个部分组成：产品/品牌、线上线下软硬件支持体系、终端营销团队、消费者社区（社交圈）；绝大多数企业采取的是“以产品、品牌为主动推动力”；在这个问题上，安利采取的是以终端营销队伍带动消费者社区（粉丝）双极驱动的方式；
安利采取此种方式的根本原因，在于企业的“价值观”（内在推动力）：通过安利营销人员、安利员工和安利创办人家族成员的伙伴关系、安利的优质产品和销售服务，为每个人提供凭藉安利业务计划实现人生目标的机会。可以说，安利是目前世界上屈指可数的几家“以经销商（而不是消费者）为目标服务对象”的公司之一
其次，是营销团队社会化管理体系；在这个方面，安利采取的最重要措施就是：永远坚持自己的价值观——把守法经营的营销人员的利益永远放在第一位；这种做法，在国家对直销行业的历次整顿中表现尤其突出；相应的，营销人员给安利的回报也是巨大的——安利能够有惊无险地度过多次“黑公关”事件，把知名度、美誉度双双保持在90%以上就是明证。
对于具体措施，包括如下几个部分：
1、弱化线上，弱化公关、广告；安利弱化这些内容，直接避免了公司与营销人员之间的竞争和对立；（品牌商与经销商之间的利益之争，是大多数企业避免不了的）
2、依赖成熟的外部教育体系，并与这样的合作伙伴共生、共存、共发展；早在安利走出北美市场之初，总部就做出了一个重要决定：扶持营销队伍中的高级领袖创立“营销人员教育体系”；目前，这些体系已经发展成国际上非常有影响力的机构；他们的很多领袖已经成为国际级的领导力大师；
3、加大了营销队伍（客户社区）的建设、管理力度；主要措施有：净化市场（加强对违规营销人员的打击力度）；奖金制度调整（对Ｑ６～Ｑ１２奖励加强；引导营销人员向“建立稳定市场”的方向努力）；加大促销力度；培训强化（在国外，这部分业务是完全外包给合作企业的；但是，因为国内市场的特殊性和不成熟，安利公司对此部分工作有了明显加强）；
4、着手搭建线下体验式平台；安利的线下大型体验中心已经在深圳开始建设；
GOGO。
020感觉安利融合的太多，包括社交 …等块做的都很好
皓然
@GOGO 说得没错；目前，O2O体系的建设思路，还远没有成熟；绝大多数企业都还处于摸索阶段；关键是我们能够 从这些个案里面吸收到哪些经验；
安利营销人员在社交圈建设和营销方面都是相当有经验的。
叶开
熟人社交的充分利用
皓然
而安利公司，更多地是以服务者的定位，放手让营销人员自动自发地去经营自己的社交圈；
就是叶老师提到的熟人社交——诚信成本极低的社交。
GOGO。
分化、等级是直销的特征吧 这里020的线下也不容小视
皓然
这个问题引出我的另一个观点：把“客户”和“消费者”两个概念区分开来；
在所有直销企业里，只有安利公司把“营销人员”当成客户来服务；其他公司，直销员都是销售产品的工具——他们的服务目标是“消费者”；这样一来，“对客户进行分化和设定等级”，就是绝大多数企业都应该做的事了；
再说“把营销人员和经销商当成客户”这个话题；目前，很多互联网企业都希望绕过经销商，直接一杆子扎到底；这是不太附合O2O基因的做法；不能说不可能成功；只不过，O2O体系，更适合坚持“社会办企业”，“社会化营销”，双方合作共赢的企业 ；
以上是我对安利O2O体系的所有观点；下面，大家可以多多提问；
GOGO。
纵向 横向 对020的探讨。安利模式也很简单。但又很复杂。主干简单结实，分支就会繁茂。020的 核心之一吧
皓然
没错；我们建议研究安利的O2O体系的时候，把安利和安利的营销人员分开研究；
安利就是一家“产品生产”和“营销人员创业扶持、服务”企业；
他们只做自己最善长的事；
甚至营销人员教育这一块业务，他们都是能外包都外包的；
王海涛
好的，@皓然 总也说了不少，o友们都有所了解了，有需要提问的，可以提出，请皓总为我们解答
刘彤
五群提问： 安利的重要的核心竞争力之一是人！人的运维成本是很高的，管理人力资源的风险性也是很高的！会不会出现终端营销人员导向力量独大而造成公司的不可预估的损失？
皓然
五群的这个问题非常好；
安利的核心竞争力是人；或者说，安利O2O整个体系的核心竞争力是人；但是，从坚持永续经营的经销商的角度来看，安利的产品研发、生产，诚信经营体系又是“不可替代”的；可以说，目前，安利，是“唯一一家，让经销商敢于以他们的体系为基础，做‘底层设计’的企业”——经销商永远不担心安利的产品、品牌出问题，更不担心安利公司会背叛自己！
所以，安利也永远不用担心“终端营销人员力量独大”；
事实上，在很多国家，安利营业额的70%甚至90%都属于一个团队；
王海涛
一群提问–直销团队的进货加返利空间存在，对于终端用户而言，可能售价不一致，如果使用o2o落地到终端用户，会不会对不一致的实际成交价有管理或者有冲突呢?
皓然
所谓的“售价不一致”，是安利严厉打击的“削价”问题；安利目前的打击（管理）力度还在进一步加强；目前看，违规营销人员和安利公司之间的冲突不小
王海涛
【三群提问】以我之前的认识，安利其实在电子商务大浪潮之前就开始玩“粉丝“经济了。并且安利粉本身又猛成为“销售“，有很强的渗透力。如果说渗透力的核心是“人与人“之间的关系网，是熟人间的“信任“，那么在链接了线上的环境下，对于安利来说这个2的操作上需要凸显什么?又需要规避什么?
皓然
回答三群问题：与其说安利建立了一个“O2O营销体系”，不如说是一个“经销商O2O服务体系”；所以，这个“2”，突出的是“服务”、“共赢”；而安利在规避，也是在弱化的，是他的线上销售体系——电商平台；
三群问题前半段说得特别到位：安利其实早就粉丝经济和O2O了；只是当时没这个“词儿”
刘彤
五群提问： 安利弱化电商平台的理由？实在这方面不占优势还是其他原因？
皓然
安利弱化这些内容，直接避免了公司与营销人员之间的竞争和对立；
消费者极其容易在线下买到产品，对经销商的服务需求会降低；反过来，对安利产品的服务价值感觉强调也会降低——弱化线上，双赢；
消费者极其容易在线上（上一条错了一个字）买到产品，对经销商的服务需求会降低；反过来，对安利产品的服务价值感觉强调也会降低——弱化线上，双赢；
刘彤
五群提问： 想请教皓总安利的库存在整个销售过程中是如何优化的
皓然
首先，我不是安利公司内部高管；具体细节不清楚；其次，安利的库存真的不算优化——经常断货（所有原材料依赖进口，也很难优化）；目前，断货已经成了经销商的促销好时机（据说这叫饥饿营销）；[偷笑]
注意一点：安利的主要消费者都是铁杆粉丝——对断货容忍度极高；
对了，有关库存优化这个问题，倒是给我提了个醒儿：就是“系统化思维”的事儿；很多时候，解决A问题的方案，是做好B；如果消费者都成了铁杆粉丝，别说库存优化不是问题，连公关、物流等等，都不是大问题；目前，安利公司在绝大多数城市，线上购货，都是2000元以上才免费送货——够牛吧？
感谢各位的支持；欢迎以后有机会多交流；
王海涛
好的，今天先到这里，感谢分享。
（来源：网络资料整理 责编：liuxinyue)